Zweifel & Befund

1. Immer wieder im Kreis

Ich komme aus der Prozessentwicklung. 25 Jahre, Firmen optimiert, Projekte geleitet, Arbeitsvorbereitung gemacht, Managementposten getragen. Meine persönliche Bilanz: kein einziges Optimierungsprojekt in einer bestehenden Firma, das ohne massiven wirtschaftlichen Druck oder ohne extreme Beaufsichtigung durch die Geschäftsführung erfolgreich war. Kein einziges. Kein Wunder: In guten Zeiten laufen die Gesprächskreise, Projektgruppen und Prozessworkshops Larifari – man protokolliert und vertagt. In schlechten Zeiten, wenn der Druck da ist, passiert plötzlich etwas. Nicht weil die Menschen klüger geworden sind. Weil der Druck da ist.

Damit stehe ich nicht allein. Die Bilanz ist gemessen, und sie ist alt. Als Michael Hammer und James Champy Anfang der neunziger Jahre das Reengineering ankündigten – das radikale Neuentwerfen der Prozesse statt das Verbessern des Bestehenden –, galt es als die Antwort auf genau diese Kreisläufe. Kein Jahrzehnt später räumte Hammer selbst ein, dass die Mehrzahl der Projekte ihre Ziele verfehlte. Die damals kursierende Zahl war siebzig Prozent. Diese Zahl ist als Industrieüberlieferung in der Forschung umstritten – belegt ist sie nicht exakt, und wer sie zitiert, sollte das dazusagen. Aber an der Richtung besteht kein Zweifel: In derselben Größenordnung liegen die Befunde zum Lean Management, deren niedrige Erfolgsquote inzwischen systematisch aufgearbeitet ist, und die Transformationsforschung der großen Beratungen, die seit Jahren auf Erfolgsquoten um die dreißig Prozent kommt.

Die Forschung hat also dasselbe gemessen wie ich es erlebt habe: Die Optimierungsrunde ohne Druck war nie kaputt. Sie hatte eine Funktion: Sie beschäftigte sich mit dem Thema, ohne den Zustand zu gefährden. Für die Menschen in der Organisation war das keine Betriebsstörung, sondern Systemerhalt. Kein Mitarbeiter rationalisiert sich selbst weg. Kein Abteilungsleiter gibt seine Zuständigkeit ab. Kein Führungsposten existiert für den Zweck, sich selbst überflüssig zu machen.

Wer das als Kulturproblem oder als mangelnde Überzeugungskraft liest, hat die Mechanik nicht verstanden. Die Organisation verhielt sich rational. Sie schützte das, wofür sie da war: ihre Mitglieder und ihre Struktur.

Warum das so ist, habe ich in der vergangenen Woche beschrieben: Die Firma ist so organisiert, weil die Menschen so sind. Ich habe einmal die rechnerisch beste Lösung vorgelegt – kleine Lose, termingerecht, weniger Kapitalbindung – und wurde an die Wand geredet. Nicht weil die Rechnung falsch war, sondern weil sie jede Abteilung mehr Arbeit gekostet hätte. Die Organisation war nicht dumm. Sie war menschlich. Und genau das ist der Grund, warum das neue Werkzeug nicht von ihr eingesetzt werden wird.

2. Jetzt haben wir das Werkzeug

Und jetzt haben wir etwas Neues. Zum ersten Mal steht ein Werkzeugkasten zusammen, mit dem sich die Optimierung einer Firma in einem sinnvollen Zeitrahmen durchführen lässt. Drei Dinge daran sind neu – und alle drei betreffen nicht die Rechenleistung, sondern den Zugang zur Wirklichkeit der Firma.

Die Geschwindigkeit. Was früher das eigentliche Projekt war – Prozessaufnahme, Interviews, Dokumentation, Abstimmungsrunden –, ist heute ein Auswertungslauf über die Datenbestände, die ohnehin vorhanden sind. Die Ereignisprotokolle des ERP-Systems erlauben es, den tatsächlichen Prozess zu rekonstruieren statt den dokumentierten zu befragen; dieses Verfahren existiert als eigene Disziplin und heißt Process Mining – begründet und systematisch ausgearbeitet vor allem von Wil van der Aalst und seiner Schule. Die Prozessaufnahme, die früher ein Beraterjahr verschlang, entsteht in Wochen – nicht weil schneller gearbeitet wird, sondern weil die Suche wegfällt.

Die Offenheit. Der Befund liegt nicht mehr als Beratungsdiagramm in einer Präsentation vor, die drei Leute lesen und niemand prüfen kann. Ein großes Sprachmodell liest und schreibt die Sprache des Unternehmens: Arbeitsanweisungen, E-Mails, Protokolle, Verträge, Fehlerberichte. Die Analyse ist nachvollziehbar – jede Aussage lässt sich an das Dokument zurückbinden, aus dem sie stammt. Wer will, kann die Herleitung nachprüfen. Damit endet der Streit, ob die Darstellung stimmt. Was früher Behauptung gegen Behauptung war, ist heute Datensatz und Dokument gegen nichts.

Der Zugriff auf das Verstreute. Bisher war die Suche nach den Schattendatenbanken das eigentliche Projekt: ein Jahr lang Excel-Listen, Access-Datenbanken, persönliche Ablagen und Kopf-Wissen zusammensuchen, im Vertrauen darauf, dass die eigenen Leute nichts Verschweigen und nichts vergessen. Heute durchsucht ein großes Sprachmodell Dokumente, Postfächer, Dateiablagen und Systemprotokolle gemeinsam und benennt die Stellen, an denen eine Information das ERP verlässt und verändert zurückkehrt. Die Schatten werden gefunden, ohne dass jemand ein Jahr lang sucht – und ohne dass die Suche davon abhängt, dass die Beteiligten sie herbeireden.

Dazu kommt die Automatisierung: Kleine spezialisierte Agenten übernehmen die Standardarbeit. Die Grenze, an der Automatisierung unwirtschaftlich war, ist verschoben. Was vor zwanzig Jahren eine Individualsoftware mit Tausenden Zeilen Code erfordert hätte, ist heute eine Frage von Tagen.

Zusammen ergibt das etwas, das es vorher nicht gab: die vollständige Bestandsaufnahme einer Firma – was läuft wirklich, warum läuft es so, wo wird ausgeglichen, wo wird verarscht – in einem Zeitrahmen, der es rechtfertigt, überhaupt anzufangen. Das Werkzeug funktioniert. Das ist keine Vermutung, das lässt sich heute demonstrieren.

3. Das Werkzeug einmal ausgeführt

Reden wir nicht länger über das Werkzeug. Führen wir es aus – mit den Werkzeugen, die heute verfügbar sind. Keine Science-Fiction. Keine humanoiden Roboter. Ich rede nicht von dem Mann an der Maschine, und ich rede nicht von dem Mitarbeiter in der Logistik, der Pakete packt. Ich rede von einem normalen KMU mit Produkten, die es auf dem Markt verkauft und herstellt. Nicht vom Sondermaschinenbau, wo jede Schraube jedes Mal neu erfunden wird. Sondern von der Anpasskonstruktion, der Auftragsvorbereitung, der CAD-Programmierung – und da reden wir überall nur über kleine Agenten, die die Detailaufgaben übernehmen.

Und diese kleinen Agenten machen schon die Arbeit von zehn Leuten. Was wir kleine Agenten nennen, war vor fünf Jahren – vor zwei Jahren – zwanzigtausend Zeilen Code. Das machen wir heute einfach. Das muss einmal jemand aussprechen: Das sind keine Luxusprobleme mehr.

Dann ist der Konstrukteur auf einmal das, was er wirklich ist: der Mann, der etwas richtig Neues konstruieren muss. Der sich um Neuprodukte kümmert, darum, wie die Fertigung besser wird. Das Bestehende wird verwaltet – von Agenten, nicht von ihm.

Jetzt lassen wir uns drei Ebenen im Mund zergehen. Das ERP-System läuft – egal welches, das klassische, vollkommen egal; es ist die Datenebene, mehr nicht. Über die Teilprozesse läuft ein LLM, das die Routine der Prozesse übernimmt. Und darüber läuft ein großes LLM zur Analyse: Wo liegen die eigentlichen, wirklichen Schnittstellen? Wo entstehen die Probleme? Wenn man sich diese drei Ebenen im Mund zergehen lässt, wird einem schwindelig – wenn man an die althergebrachte Organisation eines produzierenden Unternehmens denkt.

Denn was bleibt da noch übrig? Der Mann an der Maschine bleibt. Die Logistik bleibt, die Pakete packt. Die Produktion, die tatsächlich etwas herstellt. Der Vertrieb am Mann. Der kleine Kreis, der organisiert und sich um die Probleme kümmert. Was nicht bleibt, ist alles, was dazwischen lag: die Verwaltung des Bestehenden, die Pflege der Übergaben, die Abstimmung der Zuständigkeiten untereinander. Die Organisation, die es gab, um die Verteilung der Arbeit zu koordinieren, hat keine Arbeit mehr zu verteilen – die Agenten haben die Detailaufgaben längst übernommen, bevor irgendeine Abteilung danach gefragt hätte.

Und es verschwindet nicht nur der Wasserkopf. Wenn die Prozessschwierigkeiten und die wirklichen Probleme auf den Tisch kommen, dann können sie auch abgestellt werden. Das Gesamtprodukt wird besser. Das vergessen die Leute, wenn wir wirklich solche Modelle laufen lassen: Dann wird der Fehler in der Anpasskonstruktion, der in meiner Praxis für einen erheblichen Teil des Ausschusses zuständig war, nicht mehr darüber geredet, sondern abgestellt. Wir sind mit der neuen Technologie automatisch in einer Verbesserungsschleife, wenn wir sie richtig einsetzen. Und diese Schleife ist nicht mehr menschlich. Das hat nichts damit zu tun, ob ich mit Kollege A und Kollege B morgens Kaffee trinke und eine rauchen gehe. Da kommen Fakten auf den Tisch.

Ob diese These hält, muss man prüfen – mit den Werkzeugen selbst, am eigenen Datenbestand. Aber im Kern ist es die Verlängerung dessen, was in den großen Sprachmodellen steckt: Stringenz und Berechnung, bis hinein in das Ergebnis.

4. Und trotzdem wird es nichts bringen

Genau hier liegt der Befund, zu dem ich nach 25 Jahren komme: Das Werkzeug wird die Firmen, für die es gebaut wurde, kaum retten.

Nicht, weil es nicht funktioniert. Sondern weil die Anwendung nicht am Können scheitert, sondern am Wollen. Und das Wollen hat eine einfache Ökonomie:

Wer vor der Pleite steht, hat das Geld nicht. Die Firmen, die das Werkzeug am dringendsten bräuchten, sind die letzten, die es sich leisten können. Die Rettung kostet, bevor sie spart, und wer nichts mehr hat, kann nichts mehr investieren.

Wer verkauft, hat den Antrieb nicht. Ein Unternehmer, der seine Firma abgibt, optimiert sie nicht mehr. Er hält sie laufend bis zur Übergabe. Die Investition, die dem Käufer zugutekommt, macht er nicht mehr.

Wer läuft, hat den Druck nicht. Die gesunde Firma mit vollen Auftragsbüchern hat keinen Grund, an ihrer Struktur zu rütteln. Sie könnte – das Werkzeug steht bereit – aber sie tut es nicht, weil nichts sie dazu zwingt. Das ist keine Dummheit, das ist der Zustand, der die Geschichte der Prozessoptimierung begleitet: ohne Druck keine Umsetzung, egal wie gut die Werkzeuge werden.

Und wer es trotzdem versucht, in einer bestehenden Struktur, muss sehr stringent sein, um es durchzusetzen. Er muss die Abwehrfronten überwinden, die oben beschrieben sind: die geschützten Zuständigkeiten, die gepflegten Schatten, die Frage, wer etwas zu verlieren hat. Das ist möglich. Aber es ist der Ausnahmefall, nicht der Regelfall, und es hängt an einer Person, die es gegen die eigene Organisation durchsetzt.

Das Ergebnis ist nüchtern: Wir haben erstmals ein Werkzeug, das das Problem in einem sinnvollen Zeitrahmen lösen könnte. Und wir werden es in bestehenden Firmen kaum einsetzen. Wir versuchen das seit der ersten Lean-Runde, und die Erfolgsbedingungen haben sich nicht verändert – nur die Werkzeuge wurden schneller, und die Organisation blieb gleich.

5. Wer es einsetzen wird

Aus dem Befund folgt nicht Stillstand. Das Werkzeug wird eingesetzt – von denen, die den Druck haben oder ihn sich kaufen.

Der Übernehmer. Wer eine Firma kauft, um sie zu modernisieren, wird sich die alte Struktur nicht gefallen lassen. Er hat gezahlt, um zu verändern, und er hat das Werkzeug, das die Veränderung in Wochen statt in Jahren macht. Er kauft den Kern – Produkte, Kunden, Anlagen, Köpfe – und baut die Struktur um den Kern herum neu. Die alte Organisation schaltet er ab. Soweit ich es überblicke, hat keine Übernahme der letzten zwanzig Jahre den Wasserkopf des Ziels übernommen; was übernommen wurde, war der Wert, nicht die Verwaltung.

Die Beteiligungsgesellschaft. Sie lebt vom Unterschied zwischen Kaufpreis und verkauftem Wert. Das Werkzeug macht genau diesen Unterschied planbar: Bestandsaufnahme in Wochen, Umbau der Struktur in Monaten, Verkauf mit nachweislich veränderten Prozesskosten. Die Beteiligungsgesellschaft hat den Antrieb, den die alte Geschäftsführung nicht hatte, weil ihr der Druck gehört.

Der Segment-Angreifer. Er muss keine Firma kopieren – das ging schon immer und geht heute einfacher. Ein typischer mittelständischer Hersteller offenbart sich ohnehin auf der Straße: Seine Produkte können gekauft, zerlegt und nachgemessen werden, seine Preise stehen in den Preislisten, seine Lieferzeiten stehen in den Angeboten. Was auf dem Markt liegt, ist kopierbar, soweit keine Patente, Geschmacksmuster oder Geschäftsgeheimnisse entgegenstehen – und der Angreifer baut das Marktsegment mit den heutigen Werkzeugen neu auf, von Tag eins an ohne den Ballast. Der Bestand kann das Werkzeug haben, so oft er will – sein Handikap sitzt nicht im Werkzeug, sondern in der Struktur, die er nicht abschütteln kann.

Und die Anatomie der neuen Firma sieht dann so aus, wie sie mit dem Werkzeug möglich wird: Der Wasserkopf ist weg, der heute noch als Backoffice in Vertrieb und Verwaltung steht. Die Vertriebsleute stehen am Mann, nicht am Schreibtisch. Die Auftragsannahme läuft mit wenigen Leuten, weil die Standardarbeit von Agenten erledigt wird. Und ein kleiner Kreis organisiert die Firma und kümmert sich um die Probleme – um die Ausnahmen, die menschliches Urteil brauchen; in meiner Erfahrung sind das rund zehn Prozent. Das ist keine Planzahl, das ist eine Verhältnisangabe: Headcount bei der Wertschöpfung, ein kleiner Kreis an der Steuerung, alles dazwischen war Koordinationsaufwand für die Verteilung der Arbeit.

Der Betriebsrat dieser neuen Firma wird an der Struktur nichts mehr drehen, das war vor dem ersten Mitarbeiter entschieden. Und das ist keine Umgehung des Rechts, sondern die Reihenfolge der Dinge: Mitbestimmung organisiert die Gestaltung vorhandener Strukturen – Entgelte, Arbeitszeiten, Belastungen. Sie verteidigt den Bestand. Sie kann nicht verhindern, dass am Markt eine Struktur entsteht, die von vornherein anders gebaut ist.

6. Die doppelte Verschärfung

Jetzt kommt der Teil, der den Befund richtig hart macht.

Je klarer wird, dass das Werkzeug funktioniert, desto brutaler wird es für die Firmen, die es haben und nicht einsetzen. Bisher hatte der Bestand eine Verteidigung, die nie ausgesprochen wurde, aber immer trug: Optimierung ist teuer, unsicher, und ob sie etwas bringt, weiß niemand so genau. Diese Ausrede fällt. Das Werkzeug ist da, es funktioniert, und es kostet nicht mehr die Jahre, die den Aufwand nie rechtfertigten.

Was bleibt, ist die Nichtanwendung. Und die wird jetzt sichtbar gegen den arbeiten, der sie übt. Denn die, die das Werkzeug einsetzen, sind nicht ein bisschen besser – sie sind besser, weil sie den Druck haben, den der Bestand gerade vermeidet. Ihre Prozesskosten sinken pro Monat, während der Bestand seinen Wasserkopf durch jede Preisschlacht schleppt. Der Kampf dauert Jahre – er dauert so lange, wie der Bestand braucht, um sich zu entscheiden – aber sein Ausgang steht von Anfang an fest, und der Alte weiß es. Die Zeit arbeitet gegen den Bestand, und der Bestand kann nichts dagegen tun, weil jede Abwehr der Rettung gleichkommt: sich selbst abzuschalten.

Damit löst sich der scheinbare Widerspruch des Artikels auf. Das Werkzeug rettet die Firma nicht, für die es gebaut wurde. Aber es macht den Wettbewerb schneller und härter. Es sortiert den Markt – Übernahme durch Übernahme, Segment um Segment. Die einen werden aufgekauft und gehen in einer neuen Struktur auf; soweit ich es überblicke, hat sich keine Kaufpartei der letzten zwanzig Jahre die alte Struktur gefallen lassen. Die anderen wachen auf und werden echte Mitbewerber – der seltene Fall, in dem eine bestehende Firma das Werkzeug gegen sich selbst einsetzt, stringent und mit der Geschäftsführung an der Spitze. Und die dritten sind weg.

7. Das Ergebnis

25 Jahre lang habe ich Firmen optimiert und mich gefragt, was fehlt: das Werkzeug, der Wille, der Druck. Heute steht das Werkzeug. Der Wille ist der gleiche geblieben, und der Druck kommt nicht mehr von innen.

Und eins muss man dazusagen: Das Werkzeug wird nicht langsamer. Ich mache momentan die Erfahrung, dass die Werkzeuge, die wir früher in Jahren entwickelt haben, mir heute wöchentlich auf den Tisch liegen. Ich sehe einen neuen Agenten, ich sehe ein neues Agenten-Toolset für Firmen, ich sehe das Fraunhofer-Institut mit einer Veröffentlichung. Wir arbeiten im Grunde wöchentlich an neuen Toolsets, neuen Modellen, neuen Rollouts. Mit der alten Geschwindigkeit – Planung über Jahre, Einführung über Jahre – ist da nichts mehr zu machen. Es gibt inzwischen Agentenfirmen mit zehn, zwanzig Leuten, deren Toolsets die Arbeit von Firmen mit fünfzig Leuten abbilden. Das läuft. Kleine Servicefirmen machen das vor. Und wöchentlich sehen wir neue Toolsets, die auch auf ERP-Systeme und große Datenbanken anwendbar sind. Zuletzt habe ich einen Server-Dienstleister gesehen, der geschlossene KI-Modelle für die Firmenoptimierung anbietet: eigenes Modell, eigener Server, zum Mieten, und gar nicht so teuer. Da gehen keine Daten mehr nach außen. Man kann das alles intern erledigen. Wir reden hier über Produktzyklen von Wochen und nicht von Jahren wie früher. Momentan haben wir eher die Qual der Wahl, welches Werkzeug verwendet wird. Wer möchte, ohne Qualitätsverlust, mit rein europäischen Werkzeugen.

Das Ergebnis ist kein Aufruf. Es ist eine Prognose:

Das Werkzeug wird den Bestand nicht retten. Es wird den Wettbewerb erhöhen. Und es wird genau die Firmen erfassen, die es haben könnten und nicht einsetzen – nicht als Strafe, sondern als Preis der Nichtanwendung.

Wer eine Firma hat, die läuft, hat eine Wahl: das Werkzeug einsetzen und der Mitbewerber der eigenen Branche werden, oder darauf warten, bis jemand anders es tut. Die Geschichte der letzten 25 Jahre sagt, dass die meisten warten werden. Die Geschichte der nächsten zehn Jahre sagt, wozu das führt.